很多人未必聽過溢達，但不少男士的衣柜可能都有一件溢達生產(chǎn)的恤衫，它為世界各大品牌做恤衫代工生產(chǎn)多年，例如Brooks Brothers、HUGO BOSS、Polo Ralph Lauren、J. Crew、GAP、MUJI、GIORDANO及Baleno等。一年生產(chǎn)量達1.1億件恤衫，是全球生產(chǎn)量最高的恤衫廠商。
公司員工達5.6萬人，2016年營業(yè)額達13億美元。
近年不少廠商生產(chǎn)成本增加，紛紛移師去“低成本”國家生產(chǎn)之時，溢達背道而馳，一擲20億元人民幣在廣西桂林大興土木建新廠；又把“花錢不賺錢”的“可持續(xù)發(fā)展”納入公司策略，決要走在同業(yè)前搞環(huán)保。溢達其中一個廠房一秒生產(chǎn)9件恤衫的驚人效率，最深刻是廠內(nèi)一塊比對板，板上一邊列出品牌對恤衫各項的要求，另一邊是溢達造出比客戶要求更高的樣板，其極致追求，原來還未止于此。溢達造衫的第一步由種優(yōu)質(zhì)棉花開始，20多年前遠赴新疆開棉花田，此舉創(chuàng)同業(yè)先河，也被視為瘋狂。
溢達的大膽創(chuàng)舉，后面盤算著什么？
溢達副董事長楊敏賢，她是公司創(chuàng)辦人楊元龍的二女，董事長楊敏德的妹妹，負責公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，由她親自解構(gòu)全球最大恤衫制造商的策略思維，背后展示的是溢達40年來的生存之道。在美國修讀酒店管理的楊敏賢，一心想入行做旅游，當時父親楊元龍除了溢達做紡織及制衣，還開有旅游公司，曾投資北京著名的高級酒店香山飯店。
堂堂外國留學生回來做酒店，原來在當年會被“嫌棄”，老板覺得是大材小用，“我回來的時候不是太理想，整個大環(huán)境不太鼓勵外國留學的大學生入行做旅游。”楊敏賢于是去了別家制衣公司做“Trainee”（訓練生），由低做起。
溢達以完整的一條龍生產(chǎn)模式運作，由種棉花到造衫，甚至銷售，全部可“一手包”自己做。
堅信能力更勝關(guān)系
大學生在工廠做Trainee，當年在不少人眼中，是一件極委屈的事。楊敏賢表示，溢達在80年代開始招聘大學生，在同行中是“不尋常”的做法，“以前（工廠）管理層都是由紅褲仔一路升上去，讀那么多書入工廠做，會覺得不值。
”能讀上大學的人不多，大學生自然“矜貴”，當然要找文職工，打領(lǐng)帶做白領(lǐng)，入工廠做藍領(lǐng)實在委屈；另一邊的老板也覺得沒必要，因為大學生不是工廠出身，要花時間去教，還會挑戰(zhàn)老板問問題，簡直浪費時間，“當時很多行家都問：‘用不用這么高人工請個大學生？’”楊敏賢對父親卻另有一套想法，認為公司要長遠發(fā)展，投資人才比機器更值得。
“爸爸是比較Open-mind（開通），他比較相信一個專業(yè)的管理團隊，覺得能力比關(guān)系重要，所以好看重如何培養(yǎng)非家族里的人才，加上我們兩姐妹，不是很多人去Dominate（支配）整個管理團隊。”她指父親要用一個正統(tǒng)的管理模式去管理公司。
楊父有如此現(xiàn)代管理思維，相信與他背景有關(guān)，他是上海圣約翰大學化學碩士，又留學美國讀紡織化工，后接手外父蔡聲白的織綢廠，再于1977年在香港成立溢達，造布后來兼造制衣。于90年代初加入溢達的楊敏賢，不是空降做高層，她笑言：“我入到公司也是由Entry Level開始，都明白基層員工的心態(tài)。
”當年溢達反傳統(tǒng)請大學生，對她而言，原來有好處。雖然她認為別人如何看待她太子女這層身份，很在乎自己用什么態(tài)度，但因為公司請了大批大學生，一大班年輕人，大家都是沒經(jīng)驗，一起由零開始，“我入公司時，公司已經(jīng)開始大學生培訓計劃，請了大量年輕人，我跟他們隔膜比較少，大家一齊面對不少挑戰(zhàn)，如此情況是較好的。
”她笑言換了是傳統(tǒng)工廠，做管理的全是資深的同事，對她而言，“情況可能很不同。”當時的溢達，正值急速發(fā)展，“90年代發(fā)展得很快，基本上不停有新項目，那時候我們在內(nèi)地已經(jīng)有廠?！敝v起跟內(nèi)地淵源，她指溢達在內(nèi)地開放改革前，已跟江蘇省簽下第一張補償貿(mào)易單，即一方提供設(shè)備或技術(shù)，另一方以勞動力或產(chǎn)品交換，在行內(nèi)始創(chuàng)這種跟內(nèi)地公司合作生產(chǎn)的模式。
改革開放后，溢達到內(nèi)地開廠，其中佛山高明的布廠成為公司最大的生產(chǎn)基地，當時楊敏賢一入公司就是參與高明廠房項目，她道出這個廠房的由來：“那時候我們向日本廠商買布，日本的紡織業(yè)很強，質(zhì)素很好，但我們看到他們有危機，就是沒有新人入行，于是我們跟日本合作找出路，最后在佛山合資開廠?！爆F(xiàn)時佛山廠房有員工2萬多人，該廠除了生產(chǎn)布料，亦有制衣，同時擁有該公司最大的研發(fā)中心。
長遠發(fā)展獨有優(yōu)勢
溢達不僅造布造衫，更推出自己的恤衫品牌“派”，楊敏賢表示，當時他們看到美國巿場的競爭愈來愈大，新巿場反而有機會，于是想開拓內(nèi)地市場做特許經(jīng)營，推自己品牌。但在90年代的中國，巿場還在起步，楊敏賢和同事去做開荒牛，“覺得做得好辛苦，當時我們對特許經(jīng)營的做法，跟內(nèi)地的做生意手法有出入，于是我們慢慢收縮重組，希望等合適時機再做?！?/span>
男裝恤衫看似簡單，也可以非常講究
90年代的溢達擴張及轉(zhuǎn)型，香港的制衣業(yè)也正走下坡。楊敏賢表示：“爸爸看發(fā)展好長遠?！碑敃r父親看到香港制衣業(yè)受配額制束縛，單靠低價來競爭，長遠難有發(fā)展，“所以他要找到一個我們獨有的競爭優(yōu)勢，我們要肯放心機，要長遠去想怎樣走下去，而品質(zhì)是第一個著眼點，他更加相信要用有能力、有學歷的人，公司才可以在這方面更上一層樓?！彼赣H這個想法，一直影響著公司。
高檔恤衫從種棉花開始
溢達在90年代中創(chuàng)了一個先河，成為首個去新疆種棉花的港商。此舉要將制衣的生產(chǎn)鏈推前至原材料控制，由種棉花開始著手。楊敏賢指，當時不少行家的反應是“傻?。 币嵘|(zhì)素有很多方法，為何搞到要去邊疆，做自己不熟悉的種棉花？當時已接棒做董事長、楊敏賢的姐楊敏德決意要做這件事，派出公司的管理團隊去新疆。
造衫要由種靚棉花開始，這種極致追求實在瘋狂，對溢達來說，卻是轉(zhuǎn)型做高檔恤衫的重要一步。楊敏賢解釋，埃及長絨棉被視為最高級的棉花材料，但產(chǎn)量少，而接近埃及長絨棉級數(shù)的，是新疆長絨棉，由于氣候、土壤等因素，全中國就只有新疆有出產(chǎn)。
從無到有建立互信
當時溢達的管理團隊入新疆，任務艱巨。
楊敏賢表示莫說20年前，即使現(xiàn)在入新疆做生意也不容易，當時他們的管理團隊去新疆，生活條件差是其次，最難是如何開展工作，“你去到跟他們說，你是香港企業(yè)，他們望著你，問你來做什么？”新疆人口主要是維吾爾族，不論文化、做事作風等情況，都有別于其他省份，“他們并非不想跟你做生意，而是當時的環(huán)境，有太多不同的因素，是我們不了解的，要過去慢慢了解?！币邕_最后在新疆投資了5,000萬美元開設(shè)紗廠及占地10萬畝的合作農(nóng)場。
楊敏賢有份參與管理工作，她指那時最大的挑戰(zhàn)是人事。當時溢達的在喀什的棉花田，供應未滿足龐大需求，要另向南疆的農(nóng)民買棉花，但對方不肯賣，“你基本上是逐個步驟、一個一個地跟不同的合作伙伴建立互信關(guān)系。當中的挑戰(zhàn)是讓他們知道為何要信你，為何要跟你合作、賣棉花給你。”由互不認識到互相信任，再有買賣合作，這不僅要花時間，少點心力也辦不成。而溢達后來調(diào)整策略，再無增加自家的棉花田，反而向當?shù)剞r(nóng)民買棉花，由此建立長期的合作關(guān)系，“我們不是今天來明天走，我們是在這里長遠發(fā)展，對農(nóng)民來說，他們的收入也有保障。”
對手無法複制
收完棉花走入工廠，里面的人事管理更令人頭痛。溢達在吐魯蕃的紗廠，最初聘請了的工人，都是當?shù)氐耐馐诠?，即來自其他省份的漢人，這情況跟他們在佛山、蘇州的工廠相似。后來新疆其他省份也有大把工作機會，在新疆的外省勞工紛紛離開，紗廠突然失去大量人手，只有請當?shù)鼐S吾爾人補缺?！蹦壳澳沁吂S有70%的員工是少數(shù)民族，彼此相處融洽。
優(yōu)質(zhì)新疆長絨棉造出來的布，可制高檔恤衫
造衫的第一步由種棉花開始，然后紡紗織布，到制成一件恤衫為止，全部自己做，近年力推自家品牌恤衫，做門巿做網(wǎng)購，如此完整的一條龍模式，其漫長的生產(chǎn)鏈，要兼顧的實在很多，難度無疑提高，楊敏賢這樣回應：“但如果對自己的產(chǎn)品品質(zhì)要求是這么高，如此運作絕對給予我們信心做得到。”換言之所有事由自己話事和控制。溢達在新疆成功種棉花后，并沒有港商跟著去，只有一些內(nèi)地的廠商，仿效其做法，但規(guī)模無法跟溢達相比，或者只是半條龍式的生產(chǎn)鏈。溢達轉(zhuǎn)型后，其業(yè)務不斷擴張。
現(xiàn)時她除了在新疆有棉花田、紡織廠外，還有在江蘇常州、浙江寧波、廣西桂林、佛山高明、越南、斯里蘭卡、毛里求斯及馬來西亞檳城等都有制衣廠或同時有紡織廠，員工達5.6萬人，其中佛山高明廠就有2萬人。每年生產(chǎn)恤衫達1.1億件，以男裝恤衫占大多數(shù)，是全球男裝恤衫產(chǎn)量最高的制衣廠商，2016年的營業(yè)額達13億美元。
“派”（PYE）是溢達首個自家品牌，主打高檔恤衫，在90年代進入中國巿場，但在中港兩地未算成功。至2009年楊敏德與前夫潘迪生所生的女兒潘楚穎加入溢達，把“派”再重推巿場。
億元搞環(huán)保轉(zhuǎn)變迎電商
溢達在廣西桂林的其中一條生產(chǎn)線，該廠為外國眾多有名品牌生產(chǎn)男裝恤衫。從外觀看廠房，實在有點舊，但踏入廠房的車衣間，空間很大，看不見盡頭，頂部布滿軌道，未加工及已加工的恤衫，一件一件被吊起，經(jīng)軌道自動送到下一個工序的部門，而其他部門則有自動車把恤衫或配件運送。至于裁布、車花或字、釘鈕及熨衣等其他工序，皆使用先進機器。廠內(nèi)有一塊不顯眼，但令人印象深刻的白板，這塊手寫白板貼滿恤衫各部位的完成照片。
負責人指，板的左邊是客人要求的樣板，右邊是他們完成的產(chǎn)品，其標準要高出客人要求，才算過關(guān)。不論是管工及工人，可隨時透過平板電腦，查找每件恤衫的“行蹤”。溢達的自動化生產(chǎn)線及現(xiàn)代管理，平均每秒就可生產(chǎn)9件恤衫，每年生產(chǎn)恤衫高達1.1億件，成為全球男裝恤衫生產(chǎn)量最高的廠商。
長遠發(fā)展人才要緊
近年不少內(nèi)地港商因成本增加，紛紛把工廠或部分生產(chǎn)線搬到其他成本較低的地方，如柬埔寨、緬甸及孟加拉等。溢達卻反其道，加大在內(nèi)地的投資，在桂林的“十如項目”投資額達20億元人民幣。楊敏賢認為，對廠商而言，純粹用價錢去競爭，對品質(zhì)要求不太高，不追求質(zhì)素穩(wěn)定性的話，去這些國家設(shè)廠，可能是適合的。
“但對于我們追求高品質(zhì)，要有長遠發(fā)展，不論是生產(chǎn)，或后面采用的技術(shù)，優(yōu)化生產(chǎn)線，中國是有優(yōu)勢的，不要說龐大市場，從生產(chǎn)角度而言，內(nèi)地的人才，我覺得其他國家難相比的?！币夹g(shù)講高品質(zhì)，人才是關(guān)鍵，她指內(nèi)地能提供大量管理及技術(shù)的優(yōu)質(zhì)人才，身為全球最大恤衫生產(chǎn)商，大量穩(wěn)定人手非常重要，對于有指現(xiàn)時廣東省請工人難。
楊敏賢表示難以同意，反而是如何把勞動力轉(zhuǎn)型。她指過去廣東省的工廠，聘用的工人主要是外省來的，這些人做3年、5年就離開?，F(xiàn)在他們反而請的都是當?shù)厝?，“廣西的本地人口穩(wěn)定，我們才有意愿去投資去培訓，如果工人5年后就走，我們很難投資去?！?/span>
投資億元大搞環(huán)保
桂林的“十如項目”是溢達的標志性項目，不單是紡織及制衣生產(chǎn)線，而且希望作為“可持續(xù)發(fā)展”的示范單位。該項目興建5年，預計今年啟用，工廠會采用極高標準的環(huán)保設(shè)施，目標是做到零排放。同時廠內(nèi)設(shè)有旅游景點及大型會議廳等，作日后教育及交流之用。溢達早已把可持續(xù)發(fā)展納入公司重要策略，一直以來，紡織及制衣業(yè)被視為最大污染者之一，該公司投放龐大資源搞環(huán)保是異數(shù)。
楊敏賢對于公司積極搞環(huán)保，她用了一個“貼地”的例子去說明，“我們在佛山高明的工廠，有2萬員工，我要在這個地方發(fā)展業(yè)務，都要這2萬員工健康生活，這是直接解釋了為什么我們?nèi)绱司o張空氣、水質(zhì)的問題，這些都直接影響我們員工的健康?！彼a充，員工健康關(guān)乎工廠的生產(chǎn)，而他們廠房投資巨大，不會輕易搬走，因此員工有一個良好的生活環(huán)境，才可持續(xù)發(fā)展。高明廠房是溢達最大的生產(chǎn)線，有紡織廠及制衣廠，該廠自設(shè)污水處理處、水質(zhì)凈化中心等，自2000年投放了1.5億港元研發(fā)環(huán)保技術(shù)。
自動化設(shè)施及現(xiàn)代管理，令溢達的制衣效率極高
她又指廠房的環(huán)保設(shè)施，往往在法例推出前兩年，自動自覺先做，避免趕不及做而被封廠的風險，“因為頒布法例才做，會趕不來完成，雖然頒布后會有緩沖期，但不是安裝機器就做到，我們要做很多研究才可以做到要求的標準。
更新技術(shù)適應電商
近年興起的快餐時裝（Fast Fashion），改變了制衣業(yè)的生態(tài)，楊敏賢表示，相對女裝，做男裝的影響較小，“始終男裝講究舒適及質(zhì)素，男士未必不停的每一季換裝，跟女裝很不同，F(xiàn)ast Fashion的對象是年輕客，價錢便宜，需要Fashion而不是質(zhì)素，跟我們做的Segment（層面）不同。”
反而電子商務帶來改變，部分品牌在電商平臺銷售，“存貨量等要配合，跟過去傳統(tǒng)做法不同；亦有些客人不是品牌，而是一個平臺，這類客戶跟傳統(tǒng)的客戶不同，我們都在適應。”她舉例如品牌在亞馬遜（Amazon）平臺銷售，他們生產(chǎn)商需要更新整個流程及技術(shù)配合。
來源：熱推橄欖樹、化纖頭條
