一年零五個月過去了，中國最大的運(yùn)動服裝代工廠申洲國際（2313.HK）的股價從巔峰直落——從2021年最高時的204港幣/股，下跌至2022年10月21日的56.60港幣/股，創(chuàng)近四年新低。市值縮水超三分之二，已不足900億港幣。
作為耐克、阿迪達(dá)斯、優(yōu)衣庫、彪馬等品牌的代工廠，申洲國際曾是資本競相追逐的對象。2005年上市后，申洲國際市值一度超越中國兩大運(yùn)動品牌李寧和安踏。
1980年代末，申洲國際董事長馬建榮的父親，從上海來到寧波創(chuàng)業(yè)。幾年后，馬建榮接過衣缽，用不到二十年時間打造出中國最大的運(yùn)動服裝代工廠。申洲國際崛起的秘訣是，不局限于利潤微薄的代工業(yè)務(wù)，而是不斷向上游產(chǎn)業(yè)鏈延伸。過去五年間，申洲國際平均凈利潤率達(dá)到了21.54%。
胡潤百富榜上，馬建榮家族曾蟬聯(lián)過寧波首富。2021年，寧波位列全國城市GDP排名第十二位。在擁有130多家上市公司的寧波，占據(jù)首富之位并不容易。
但到了2021年，申洲國際卻突然展現(xiàn)出疲態(tài)，全年凈利潤率為14.14%，同比下降7.93%，是2008年以來的最低值。
這個運(yùn)動服裝代工巨頭究竟遇到了什么坎？
感覺“活少了”
2022年國慶節(jié)，伍靈和他的同事們罕見地放了6天假。進(jìn)入申洲國際安徽安慶工廠四年多，這是他僅次于過年的長假，“以前國慶最多三天假”。
在寧波的申洲國際總部，許多員工同樣感覺到“活少了”。
如果不靠近廠房，在寧波幾乎感受不到申洲國際的存在。它沒有門店，不打廣告。相比之下，雅戈爾、杉杉、羅蒙、太平鳥等當(dāng)?shù)仄放贫加写罅烤€下門店，或者是廣告牌。
即使在線上，申洲國際也十分低調(diào)。過往年報里，申洲國際將企業(yè)介紹為“中國最大的縱向一體化針織制造商”。如今，官網(wǎng)將其淡化為“中國具有規(guī)模的縱向一體化針織制造商”。不過，底部的英文簡介并未改變，仍介紹為“The Largest……in China”。
從寧波市區(qū)開車行駛二三十公里，才能到達(dá)位于工業(yè)區(qū)的申洲國際總部。電瓶車是最便利的通勤工具，公司一側(cè)搭起了長達(dá)數(shù)百米的雨棚，停滿了電瓶車。廠房沒有連在一起，而是散落在總部附近。
下午五點(diǎn)多，就有穿著工服的員工走出廠房，騎上電瓶車回宿舍。多位申洲國際員工向南方周末記者介紹，2022年8月份，第一次一整個月都沒加班，還有了雙休。
“來了這么多年，從來都沒有這么久不加班，哪怕是新冠疫情剛開始的時候?！币晃?007年就進(jìn)廠的老員工向南方周末記者感慨。
在申洲國際工作，加班時間一般是晚上6點(diǎn)到8點(diǎn)。不加班，意味著拿不到每天2個小時的加班費(fèi)，大約40塊。按一個月工作26天計算，會損失1000塊左右的工資。
黃姨的面館距申洲國際一街之隔，十塊能吃上一碗牛肉面，客人大多是附近工廠的工人。問及生意，黃姨邊收拾邊搖頭，“對面這么大的廠，以前一年四季都招工，現(xiàn)在都停下來了?！迸赃呎诔悦娴氖炜鸵卜畔驴曜与S聲附和。
假期變長，加班減少，招工暫停，核心原因是下游品牌方訂單減少。2021年年報顯示，耐克、阿迪達(dá)斯、優(yōu)衣庫、彪馬四大客戶，占到了申洲國際年收入的84%。
作為申洲國際前兩大客戶，耐克和阿迪達(dá)斯的庫存正迅速攀升。
耐克最新公布的2023財年第一季度（2022年6月-8月）財報顯示，庫存同比上升44%，達(dá)到97億美元（約合人民幣693億元）。2022年第二季度財報中，阿迪達(dá)斯透露公司庫存增加了35%，達(dá)到54.83億歐元（約合人民幣380億元）。
申洲國際2021年年報顯示，出口占到銷售額近七成。綁定頭部客戶形成的規(guī)模優(yōu)勢，在經(jīng)濟(jì)不景氣時，就成了申洲國際的軟肋。
從休閑服裝轉(zhuǎn)向運(yùn)動服裝
成立之初，申洲國際主打的是代工休閑類服裝，而非運(yùn)動服飾。
1980年代末期，寧波北侖區(qū)政府為了解決就業(yè)問題，籌建寧波申洲織造有限公司，邀請當(dāng)時在上海紡織二十廠擔(dān)任副廠長的馬寶興（馬建榮父親）出任管理層。馬寶興一家來自紡織重鎮(zhèn)——紹興柯橋。
與柯橋相比，寧波早年的紡織業(yè)稍顯遜色。但對主營出口業(yè)務(wù)的申洲公司來說，寧波交通便利，海運(yùn)更為發(fā)達(dá)。一開始，申洲公司選擇切入面料更少、制作更為容易的嬰童服裝市場，向日本出口。
馬建榮在一個紀(jì)錄片中談到，1993年，申洲公司從日本進(jìn)口了一批當(dāng)時最高水平的縫紉機(jī)，提升了效率和產(chǎn)量，漸漸在日本市場打響了名氣。
1997年，亞洲金融風(fēng)暴開始席卷東亞大部分地區(qū)，國際貿(mào)易形勢晦暗不明。這一年，馬建榮從父親手里接過公司管理權(quán)。在馬建榮眼里，1997年也是公司發(fā)展的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，遇見了迄今為止最大的“機(jī)遇”——成為優(yōu)衣庫的代工廠。
在此之前，優(yōu)衣庫創(chuàng)始人柳井正與馬建榮有過交集。曾在早稻田大學(xué)任教的田中信彥，時常以柳井正私人高參的身份出席活動。2018年，一群中國商界人士組成的游學(xué)團(tuán)訪問日本時，他向眾人講述了柳井正在中國尋找代工廠的故事。
田中信彥說道，1990年代初期，柳井正來到中國，與代工廠老板談人生觀、價值觀，100個人里有99個人不會理他。1993年，馬建榮與柳井正相遇，“當(dāng)年那100個人里，只有一個人認(rèn)為柳井正不是精神病，就是馬建榮”。
馬建榮在紀(jì)錄片中回憶，1997年，他們接下了優(yōu)衣庫30多萬件的訂單，相當(dāng)于公司兩個月的縫制產(chǎn)量，但馬建榮想盡各種辦法，不到一個月的時間里交了貨，對方很滿意質(zhì)量。申洲國際順勢成為了優(yōu)衣庫供應(yīng)商。
十余年積累之后，加上拿下優(yōu)衣庫的大量訂單，申洲國際于2005年登陸港股。財報顯示，及至2004年，申洲國際90%的產(chǎn)品為休閑服裝。按照市場劃分，日本占公司銷售額89%。
上市之后，申洲國際開始加快轉(zhuǎn)向運(yùn)動類服裝的代加工。2011年，其運(yùn)動服裝占銷售額的比重已經(jīng)超過休閑服裝。耐克取代優(yōu)衣庫成為申洲國際最大客戶，日本市場占銷售額的比重也在迅速下降。
“2003年，美國運(yùn)動品牌盧梭公司的客人來訪。盡管當(dāng)初生意做得不大，但為后來耐克真正成為我們第一個客戶，打了一個非常好的基礎(chǔ)?！瘪R建榮在紀(jì)錄片中介紹。同年，馬建榮在美國的一場服裝峰會上遇見耐克，并進(jìn)行了洽談。
兩年后，申洲國際正式成為耐克的服裝代工廠，并相繼拿下阿迪達(dá)斯和彪馬的服裝代加工訂單。隨著北京奧運(yùn)會臨近，中國體育服裝消費(fèi)市場迎來快速增長階段。
“當(dāng)時申洲國際是上市公司，又有優(yōu)衣庫做背書，與耐克同屬針織面料，制作工藝上無需過多改變?！秉S海對南方周末記者說。黃海曾在申洲國際工作兩年多，負(fù)責(zé)與耐克對接。
轉(zhuǎn)向運(yùn)動服裝代加工的過程中，申洲國際與優(yōu)衣庫之間的裂痕慢慢顯現(xiàn)。
日本記者橫田增生曾對優(yōu)衣庫做了長達(dá)一年多的調(diào)查，還在2010年到訪了申洲國際等中國代工廠，最后寫成《優(yōu)衣庫非常道》一書。
橫田增生在書中透露了一個細(xì)節(jié)，他來到申洲國際采訪，一位業(yè)務(wù)員向他抱怨，過去5年間，原材料成本和人工成本大幅度增加，但是優(yōu)衣庫的進(jìn)貨價格不僅沒有上漲，反而下降了?！皟?yōu)衣庫制定訂貨價格時，會優(yōu)先決定某件商品在日本的理想銷售價格，然后想辦法做出符合這一價格的衣服?！痹撁麡I(yè)務(wù)員向橫田增生解釋，“與優(yōu)衣庫不同，原材料和人工價格上升時，耐克等歐美公司會相應(yīng)提升進(jìn)貨價格。”
與優(yōu)衣庫合作模式一樣，申洲國際為耐克、阿迪達(dá)斯和彪馬都成立了專門的生產(chǎn)工廠，提升了品牌方與代工廠之間的依賴程度。據(jù)黃海介紹，耐克會派有駐廠業(yè)務(wù)人員，同時美國還會過來一個開發(fā)技術(shù)指導(dǎo)。
申洲國際寧波總部。其加工廠分布在浙江寧波、安徽安慶、柬埔寨、越南四地。（南方周末記者吳超/圖）
“一件成衣的毛利，做到3%就非常厲害了”
小到幾個人架起機(jī)器，組成一個作坊，大到幾萬人的流水線工廠，都在干著服裝代加工的活。這是一個激烈競爭的行業(yè)，總有人虎視眈眈地盯著市面上的優(yōu)質(zhì)訂單。
“一件成衣的毛利，做到3%就非常厲害了，如果是純粹的代加工(OEM)，毛利甚至不到1%?！睏钛┙忉?。她是另一家中國服裝代工廠派駐越南河內(nèi)的管理者。
服裝代加工行業(yè)的規(guī)模優(yōu)勢明顯，一個款式的訂單足夠多，員工會更熟練，效率得到提升，即使是薄利，也是一個以量取勝的過程。
申洲國際的優(yōu)勢在于能夠拿到一個款式足夠多的訂單，十幾萬甚至幾十萬件，“國內(nèi)的品牌，通常就是一個單款幾千件，換一款，效率就會降低?！秉S海說。
一位在申洲國際工作了十余年的老員工向南方周末記者介紹，手上做的一款運(yùn)動褲，訂單量就是幾十萬件。就算是平時的訂單，同一款式過萬件也是很正常的事情。
獲得大量同一款式訂單后，一個月完工還是半個月完工交貨，將帶來截然不同的利潤。為了提升制衣效率，申洲國際開始大舉投資生產(chǎn)設(shè)備。
過去十年間，申洲國際購買生產(chǎn)設(shè)備占資本支出（購買廠房、設(shè)備以及土地等長期資產(chǎn)）的比例最低為34%。2011年至2015年之間，申洲國際一共投入20億元購買新設(shè)備。
此后，申洲國際繼續(xù)加大設(shè)備投入力度，僅2016年一年就用掉了11.25億。過去五年間，申洲國際共計斥資46億元購入生產(chǎn)設(shè)備。
2014年，陳威進(jìn)入申洲國際時，主要做的是運(yùn)動褲。一個組20多個人，不熟練的話，一組一天只能做上600件。上手之后，一天便能做到1000多件。
一開始，陳威做累了會去找人聊聊天。后來，公司裝上了吊掛流水系統(tǒng)，材料會通過傳輸軌道自動輸送到每一個員工的工位上。一旦長時間離開，工位上的材料便會堆積如山，“上廁所壓力都很大。做不完，后面的人就沒活，他會過來催你”。
“如果訂單量太大，十幾萬或者幾十萬單，就會分成幾個組去做，相互競爭，比誰做得快?！睋?jù)陳威回憶，現(xiàn)在一個組有50人左右，人的數(shù)量翻了一倍，產(chǎn)量已經(jīng)翻了幾倍，一個組一天能做到三四千件了。
南方周末記者根據(jù)年報數(shù)據(jù)，計算了申洲國際員工的人均年制衣量。2012年至2015年間，員工年均制衣量都保持在4100件左右。2016年開始，制衣效率迅速提升，等到2019年時，已經(jīng)提升到了5000件。
從代加工到合作設(shè)計
在全球價值鏈上，OEM（純粹的代加工）處于底層，薄利多銷才能維持生計。因此，服裝代工企業(yè)都有向價值鏈上游攀升的愿望，但要轉(zhuǎn)向ODM（委托代工廠設(shè)計面料），則要求企業(yè)具備更強(qiáng)的實力和更多的研發(fā)投入。
申洲國際就是少數(shù)成功轉(zhuǎn)型ODM的代工企業(yè)。據(jù)《第一財經(jīng)》報道，2012年，耐克推出了針織跑鞋F(xiàn)lyknit Racer，需要代工廠為其生產(chǎn)高技術(shù)含量的Flyknit鞋面，許多供應(yīng)商選擇放棄，但申洲國際為耐克斥巨資購入多臺新的專用設(shè)備，為其進(jìn)行生產(chǎn)。
申洲國際官網(wǎng)介紹，公司將所有生產(chǎn)工序，從面料織造、染色后整理到裁剪等步驟集中在同一工業(yè)區(qū)內(nèi)，降低成本。
“比如面料供應(yīng)商的利潤是10個點(diǎn)。如果自己做，就變成了整個集團(tuán)的利潤。向上游延伸，盡可能減少每個生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本，從而提升利潤?！睆V東一家大型服裝企業(yè)的高管潘原對南方周末記者分析。
但如果下游訂單無法保持穩(wěn)定，產(chǎn)業(yè)鏈條長反而成了一種負(fù)擔(dān)，風(fēng)險會變大。
曾有人把申洲國際比喻成“賣水人”。19世紀(jì)美國淘金熱時期，比起大多數(shù)的淘金客，沿途賣水的人反而積累了更多財富。服裝行業(yè)里，“賣水人”是代工廠，“淘金客”們則是大大小小的品牌商，它們需要付出更多營銷和推廣的成本，卻擁有極高失敗率。
鮮為人知的是，申洲國際也曾下場“淘金”，從ODM到自創(chuàng)品牌，可以說是更驚險的一躍。遺憾的是，申洲國際最終以失敗收場。
2011年開始，申洲國際旗下的自主品牌馬威（MAXWIN），陸續(xù)在寧波、上海、蘇州等地開設(shè)了幾十家線下門店，主打休閑類服裝。
陳威曾經(jīng)負(fù)責(zé)加工過馬威的衣服，在他看來，“馬威的品控比平時做的彪馬還要嚴(yán)，必須用專門的線，如果用成其他的線，要拆掉，重新再來過”。
更高的生產(chǎn)質(zhì)量，沒能為馬威帶來璀璨前景，反倒是一波三折。2016年，申洲國際發(fā)布公告稱，以7700多萬元的價格，向網(wǎng)易香港轉(zhuǎn)讓了馬威49%的股權(quán)。但一年之后，網(wǎng)易香港選擇了退出。及至2019年，馬威又開始陸續(xù)關(guān)閉旗下門店。
“很突然，半年左右時間，全部門店都清倉關(guān)閉了，整個公司也都沒了?！币晃辉隈R威門店擔(dān)任店長的人士向南方周末記者回憶。
“閉店是母公司高層做的決定，馬威做不了主?！绷硪晃辉隈R威總部負(fù)責(zé)行政工作的員工向南方周末記者介紹，“員工要么分流到申洲國際，要么離職了?！?/span>
閉店潮一度導(dǎo)致消費(fèi)者前往商場排隊搶購，人們同時也在追問，為何突然閉店？當(dāng)時一度有消息傳出，因為馬威是優(yōu)衣庫的競品，導(dǎo)致優(yōu)衣庫向申洲國際施壓閉店，但馬威相關(guān)負(fù)責(zé)人回復(fù)媒體時，并未對此作出回應(yīng)。
上述兩位馬威前員工向南方周末記者證實，閉店確實與來自優(yōu)衣庫的壓力有關(guān)，因為馬威變成了優(yōu)衣庫的直接競爭對手。
布局東南亞，降低生產(chǎn)成本
2005年上市時，申洲國際就開始布局海外工廠。從全球價值鏈的角度出發(fā)，產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移是為了尋找最具性價比的地區(qū)，將利潤最大化。但在當(dāng)年，中國服裝出口企業(yè)布局海外的重要原因，是因為面臨著一個棘手難題——紡織品出口配額。
1973年，WTO前身關(guān)貿(mào)總協(xié)定，主持了一場涉及四十多個國家的貿(mào)易談判，最終達(dá)成《多種纖維協(xié)定》。核心內(nèi)容是發(fā)達(dá)國家要求限制發(fā)展中國家紡織品出口到該國的類別及數(shù)量。第二年開始生效，為期四年。此后，該協(xié)定多次延期。
1995年，各國達(dá)成新協(xié)議，分階段放寬紡織品配額，并計劃在2005年取消這一制度。中國加入WTO的2001年，歐盟開始對柬埔寨等極不發(fā)達(dá)國家實施貿(mào)易優(yōu)惠政策。除武器之外的商品進(jìn)入歐盟，享受免關(guān)稅、免配額優(yōu)惠。此外，美國也放寬對這類國家的配額限制。中國不在其列。
等到2005年，全球紡織品配額制度取消之際，歐盟卻延長了對中國紡織品進(jìn)口配額限制的期限。同年，申洲國際選擇在柬埔寨布局工廠。作為一家服裝出口企業(yè)，這意味著無論是面對歐盟還是美國市場，都將擁有更為優(yōu)惠的貿(mào)易政策。
2008年之后，紡織品出口配額制度終結(jié)，但服裝代工廠向東南亞轉(zhuǎn)移已成為趨勢。
耐克、阿迪達(dá)斯等公司作為無工廠制造商的代表，通過代加工模式進(jìn)行生產(chǎn)。作為勞動力密集型產(chǎn)業(yè)，耐克等品牌的代加工廠在全球產(chǎn)業(yè)鏈條上不斷遷徙，尋找勞動力價值洼地。過去幾十年，從日本、臺灣地區(qū)、中國大陸，轉(zhuǎn)移到如今的東南亞。
目前，申洲國際的加工廠分布在浙江寧波、安徽安慶、柬埔寨、越南四地。
有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，截至2022年8月，越南紡織品前八個月出口金額達(dá)到260億美元（約合1877億元人民幣），同比增長24%，對越南出口增長貢獻(xiàn)率僅次于機(jī)器設(shè)備和零配件，在所有出口商品中位列第二。
2016年，申洲國際越南新工廠建好后，公司希望能有更多員工去越南工廠做管理層，但大家意愿不高。當(dāng)時公司在寧波建了房子，第一批去的人，買房子就有優(yōu)惠，“后來大家擠破頭想去，因為待遇好?！痹谏曛迖H總部工作6年多的陳威向南方周末記者介紹。
根據(jù)申洲國際年報，2021年，越南和柬埔寨兩個工廠的員工數(shù)量，首度超過了中國大陸，達(dá)到了4.8萬人。此外，公司還在越南成立了面料加工廠，降低原材料運(yùn)輸成本，提升了生產(chǎn)效率。
不過，大批投資的到來，正逐漸推高越南勞動力的價格?！爱?dāng)?shù)仉娮訌S多，培訓(xùn)周期偏短，工作更輕松，更受歡迎。服裝廠招工困難，工人還經(jīng)常罷工，每年都要進(jìn)行10%左右的調(diào)薪?！睏钛┱f。
接下更多中國品牌訂單
作為員工福利之一，陳威和他的同事一年有兩次機(jī)會，得到公司免費(fèi)發(fā)的幾十件衣服，都是耐克、阿迪達(dá)斯等品牌產(chǎn)品。
一位在申洲國際工作了十幾年的老員工向南方周末記者介紹，很多人不想穿，就拿出去賣，廠門口也會有人低價回收，“2016年前后，客戶發(fā)現(xiàn)，有些沒上市的款，已經(jīng)在市面上賣了，就過來投訴，后來公司不發(fā)了?！?/span>
2022年9月底的一天，伍靈發(fā)現(xiàn)公司有人組織在廠門口的草坪上賣衣服，廠里廠外的人都可以買?！皯?yīng)該是（客戶）退掉的衣服，質(zhì)量還可以，50塊一件?！蔽殪`說。
據(jù)伍靈介紹，安徽安慶的工廠不生產(chǎn)耐克、阿迪達(dá)斯等海外品牌訂單，客戶主要來自李寧、安踏等中國公司。
如今，在申洲國際的寧波工廠，中國品牌的訂單也多了起來。一位申洲國際寧波工廠的資深員工向南方周末記者介紹，她所在的車間，有幾個月都沒做國外品牌訂單，轉(zhuǎn)向了安踏、李寧等中國品牌。
耐克等前四大客戶庫存高企，接下更多中國品牌訂單，成為申洲國際填補(bǔ)生產(chǎn)線的一種選擇。
耐克、阿迪達(dá)斯等海外品牌在大中華區(qū)銷量大幅下跌，但申洲國際在中國的銷售額下滑并不明顯，幅度僅為2.7%。申洲國際在年報中解釋，“國內(nèi)品牌訂單需求上升，抵消了公司在中國市場銷售的波動?！?/span>
“申洲最近接了安踏子品牌斐樂的（FILA）訂單，均價要高于安踏，利潤空間更大。但光靠斐樂很難撐得起來，申洲一天的產(chǎn)能太高?！笔Y新向南方周末記者介紹。他曾在申洲國際工作多年，現(xiàn)在是廣東一家服裝品牌的管理層人員。
在蔣新看來，申洲國際的復(fù)蘇，最重要還是看消費(fèi)市場能否回升；其次是在李寧等中國品牌上，能不能拿到足夠多的份額。此外，接下來的智能制造，能否進(jìn)一步為申洲國際降低生產(chǎn)成本。
作為一家以出口為主的服裝代工企業(yè)，歐美等主要市場的前景，對申洲國際影響深遠(yuǎn)。在2022年上半年，歐洲超越中國，成為申洲國際最大的單一市場。
針對公司發(fā)展事宜，南方周末記者聯(lián)系申洲國際，但對方婉拒了采訪請求。
（應(yīng)受訪者要求，伍靈、黃海、潘原、陳威為化名。）
來源：南方周末記者 吳超、印染人
